双汇的第二次ＥＲＰ旅程
双汇集团是以肉类加工为主，跨行业、地区的国营大型食品集团，是中国最大的肉类加工基地。到2005年，双汇集团计划在全国建立2000家连锁店，2010年要增加到5000家左右。为了实现集团的管理信息化，从2000年到2002年，双汇集团共投入了3600多万元用于硬件与软件平台的建设。
需求带动应用
在许多人的印象中，肉类加工似乎靠一把刀、一个砧板、一口锅就可以完成，技术门槛很低。但把'杀猪卖肉“做成一个年产值达近百亿、拥有员工20000人、40多个子公司、7个生产基地、80多个销售分公司、上百家办事处、300余家连锁店的大产业，这在国内是绝无仅有的。
随着双汇集团业务的不断扩展，企业的生产、销售、库存等情况越来越难掌握。过去分支机构和连锁店的订货、退货等业务主要靠传真和电话传递信息，总部和配送中心的生产计划、备货计划、发货计划等都是通过手工汇总统计完成，工作量极大且数据缺乏准确性与及时性。而双汇的肉制品尤其是生鲜产品对保鲜度的要求非常高，这无疑会影响产品的销售。而且，由于信息的阻隔和滞后，每个分公司在全国各地的库存状况、费用状况及应收账款等重要数据无法及时掌握，造成整个分销渠道管理混乱，资金沉淀严重，销售费用、物流费用居高不下，客户欠款失控，坏账呆帐额度增大，丢货、串货、账实不符等现象相当普遍。连锁店方面也存在着类似问题。这显然无法实现双汇集团'十五“规划提出的发展到40个屠宰加工基地、开设2000家连锁店、销售额达到400亿的目标。
虽然从1998年开始，双汇集团就意识到了信息化改造的必要性，但它的信息化之路走得并不顺利。1999年，经过招投标后，双汇集团曾与国内一家知名的ERP厂商签约。鉴于双汇是集团化运作，同时各下属公司又独立核算；下属有生产厂、直销店、代销方式的批发商，形成了工商一体化模式；而多机构、多地域的特性又形成了复杂的分布式经营结构。如此庞大的分销、连锁销售体系和生产规模不仅对软件技术有严格要求，而且对管理技术的要求更高。当时，双汇集团采用了该公司的C/S结构的ERP软件，面对双汇的100多个办事处，几十个分公司，单是更新软件就要半年的时间。实施效果的不理想使集团意识到，该公司不可能在规定的时间内完成双汇的信息化目标，此次实施最终以失败告终。
相请不如偶遇
正当双汇董事长万隆对于ERP项目的推进一筹莫展时，在多伦多与刘小兵的偶遇使他重新找到了希望...
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