春兰：陶建幸之痛
改革开放后，在市场中打拼出来的第一代中国企业家，如今已所剩不多。进入2008年的第一个月，*ST春兰发布预亏公告，让这个早已被市场冷落了的家电企业和它的掌门人陶建幸，又重新进入了人们的视野
大约是在六年前，美国企业管理之父杰克>韦尔奇退休后，一支由中国企业家组成的观摩团，专程前往美国康涅狄格州费尔菲尔德市的GE总部进行考察学习。在这支中国顶级企业家队伍里有张瑞敏、柳传志，也有春兰集团董事局主席陶建幸。
那时的春兰，正值企业成长的巅峰阶段，在中国家电企业普遍遭遇主业成长的困扰之际，唯有陶建幸春风得意：他早人一步实施的企业多元化战略，让他从春兰摩托、扬子江汽车等辅业里，收获到了决策之果的甘甜。
然而好景不长。也就是三年后，曾经光耀市场的春兰股份，就跌进了ST一族。在2005、2006、2007连续三年亏损后，这个当年响当当的中国空调业第一品牌，陷入了退市危机。
多元化，
陶建幸的机会主义之痛
1994年，春兰空调如日中天行销全国，以年产量150万台一举成为中国最大的空调生产基地、世界空调七强之一。陶建幸在春兰空调市场占有率最高、品牌影响力最强的时候，出人意料地进入了摩托车行业，迈开了他在多元化道路上令人争议的第一步。那时国内空调业的双雄是春兰和美的，但位居老二的美的，离春兰也有一段距离，根本谈不上对老大春兰构成什么真正的市场威胁。
春兰多元化路径选择的第一站，是生产摩托车。2000年之前，国内摩托车市场在经过军工企业出身的济南轻骑、重庆嘉陵、南方洪都等企业的培育后，开始进入民营板块的'重庆三强“时代。力帆、宗申、隆鑫三大重庆民营摩托车企业的快速崛起，使军工'老三企“迅速走向没落。但此时，这三家企业生产的摩托车还基本是低端产品。
春兰在1994年进入摩托车生产领域，早于'重庆三强“，进入之初就迅速推出了'春兰虎“、'春兰豹“两个高端系列产品。每辆5000元以上的售价，让春兰摩托的'虎豹“一炮走红，畅销大江南北，1997年上半年就实现了6万台的销量，销售收入近10个亿。摩托车战略的试水成功，让陶建幸更加坚定了多元化战略实施的决心。
之后不久，他一举收购了陷于亏损的南京东风...
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