从“坐贾”蜕变为“行商”
自上世纪80年代末在安徽挣得第一桶金后，祝义才就离开家乡落户南京做肉制品生意。这个徽籍苏商，有着一些与传统苏商不一样的气质和手笔。从1996年收购第一家国企开始，11年间，雨润集团已经收购、兼并、重组国有企业超过30家，盘活国有闲置资产超过30亿元；细分的四大品牌和四大类别也成就了千余种雨润肉制品覆盖全中国的市场表现。祝义才还秉承了古代徽商的'红顶“特征，重视与政府的相互依存关系，注重社会责任。
9月中旬，南京世界猪肉大会开幕酒会上，本刊记者对话了这位江苏民营企业的领军人物。
Q&A
BMR：感觉你和传统苏商有一点非常不同：传统苏商比较谨慎保守，对本地国有企业的改革、改制参与都较少，但早在1996年雨润就零资产收购了国企””南京罐头厂。你怎么看待并购这一行为对多产业发展的集团化公司的作用？
祝义才：中国有句古话叫'画地为牢“。的确有部分传统的苏商囿于旧思维，在企业经营过程中不太愿意走出去，或者通过并购重组等方式创新企业的发展模式，结果丧失了很多做强做大企业的宝贵机会。这也是苏商从'坐商“蜕变为'行商“所必须经历的一课。
最初收购南京罐头厂，是出于两方面的考虑：一是当时的雨润刚刚起步，受制于经营场地过于狭小，企业很难再上一个台阶。于是便萌发了收购一家企业来扩大生产规模的想法。二是当时的南京罐头厂在经历过一段时间的辉煌之后，与其他众多国企一样，在由卖方市场向买方市场转换的历史关头，难以适应市场格局变化，开始慢慢走向没落，短短几年时间，工厂设备开始闲置、大批工人开始下岗，国有资产被严重浪费。好端端的一个厂不能因为体制的原因而变成一堆废铜烂铁，于是我就有了整体收购这家企业的大胆想法，开创了全国民企收购国企的先河。尽管当时不被大多数人理解，但历史证明这一步是对的，也为雨润集团快速壮大找到了一条切实可行的途径。
当然，收购并不仅仅限于困难的国有企业，对于优质的国有资产，我们同样也会寻求机会介入。目前已经成为雨润集团五大产业之一的商贸产业，就是通过收购南京中央商场来实现的。在这次收购中占据主导地位的是资本意志，2004年12月到2005年1月间，我们在二级流通市场频频举牌14次，一气呵成入...
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