僵化企业文化杀死了AT&T无线
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正如马克>吐温所说，'历史不会重复自己，但会重复自己的规律。“
作为一个曾经的电信业巨人，AT&T是全球电信业的缩影和象征，也是积极推进战略转型的标志型传统企业。但是，1996年的AT&T在竞争者冲击下已呈疲态。
当时，被AT&T控制的美国长话市场份额仅剩52%，它的竞争对手除了较大的MCI和Sprint外，还有约三百家小长途电话公司，加上即将进入长途市场的市话公司和有线电视公司，形势非常严峻。但是，此时的AT&T内部暮气沉沉，管理效率低下，老牌企业的弊病尽显。
为了扭转公司颓势，AT&T战略转型的重点放在了业务的全面重组，主要是通过收购兼并，力争重塑一个全新的AT&T。
1998年1月，AT&T以113亿美元购买了美国最大的本地接入服务商TCG公司，获得25万条企业级客户的接入线路；1998年6月，AT&T斥资483亿美元收购了美国最大的有线传输企业TCI，获得覆盖美国三分之一国土的宽带接入网和1100万个CATV家庭用户，成为世界上第一个真正具有提供多媒体业务能力的通信企业；2000年6月，AT&T斥资33亿美元，收购VodafoneAirTouch、GTE与PrimeCoPCS的移动通信系统，这使AT&T在旧金山、圣地亚哥及休斯敦三个主要市场上增加130万名客户。
类似的兼并收购还有很多，回顾这段历史，可以看到，AT&T其实是相当具有战略前瞻性的企业，它的很多做法，后来都成为全球主流电信运营商战略转型的标准路径。但是，仅有战略还不够，尤其对于大量的收购兼并的转型企业，考量的不仅仅是财务能力，更考量整合能力，也就是能不能通过有效整合实现1+1>2的能力。
AT&T的历次收购，每一次获得的都是前景被看好的资产，都是非常有希望的企业，都可以使AT&T成为某一业务领域的巨头。但是，AT&T的致命伤在于，一家公司被它收购后，它总是试图用自己僵硬、落后的文化，去代替被收购企业的创新和具活力的文化，两种不同的公司文化难以融合，甚至彼此冲突，带来的各种各样的折腾会使被并购企业元气大伤，根本无法达到1+1>2的战略目标。
AT&T收购的McCaw蜂窝电话公司是一家发展迅速的初创公司，具有活力且进取的文化。McCaw员工对此非常自豪，他们一开始就反对使用AT&T无线公司的名称，因为他们认为AT&T是一家等级森严的公司。但AT&T还是...
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