新希望乳业走出品牌发展困境的秘诀
自2001年进入乳业行业以来，新希望乳业历经了并购、整合管理以及当下正在进行着的通过品牌管理提升企业经营力三个阶段，将12家全国跨区域的地方优势乳企，近20个子、副品牌的分散管理，最终归纳到现阶段的以旗舰品牌和'A+1“联合品牌的多品牌结构管理。
分析新希望多年的乳业品牌战略，可以看出将其归结为品牌延伸和多品牌战略这两种，但是这两种战略的实施都具有一定的风险性。
品牌延伸，即将属于饲料品牌的'希望“延伸到乳业的'新希望“品牌。'希望“作为全国知名的饲料品牌广为人知，具有很高的知名度和美誉度，但将'希望“品牌从饲料行业延伸到乳业后的'新希望“品牌，消费者会难以认同。因为，从传统角度来看，'饲料“和'乳品“之间不可能划等号，而'乳品“的品牌形象也会因'饲料“大打折扣。这样的品牌延伸风险会很大。
而多品牌战略，则可以理解为全国性品牌和区域性品牌。'新希望“是唯一的全国性品牌，区域品牌是旗下各乳业子公司拥有的若干品牌。从表面上看，这样的品牌战略设计很完美：塑造高端品牌占领全国性市场，同时保留属于原并购公司拥有的区域l生品牌来占领地方市场中的中低端市场。而反映到实际层面上，由于新希望下属各乳业子公司自主经营、独立核算，总部无法对其指定产品、划分销售区域，使得多品牌战略不但未能围剿竞争者的市场，反而造成了区域性品牌相互冲突现象的长期存在，尤其以四川市场的'新阳平“、'华西“、'天友“以及昆明市场的'雪兰“、'蝶泉“最为严重。
面对错综复杂的品牌结构、产品结构与匹配资源投入的有限性，新希望确立了'以鲜为主、酸奶突破、常温跟进、高端塑造“的战略定位。通过梳理和整合产品结构，对各品牌产品线进行'瘦身“，然后对同质化产品进行整合归类，塑造品牌、产品的差异化等具体措施，新希望甩掉了制约自身发展的瓶颈性因素。
新希望乳业品牌体系规划的战略目标是：放弃地方品牌，树立统一的'新希望“品牌。虽然做出这一步很困难，但却势在必行。公司通过梳理'新希望“母品牌和各子公司品牌的关系架构，制定出五年品牌发展规划纲要，形成母子品牌转换阶段的品牌体系管理。对于弱势的地方品牌，采取即刻清理的办法，把子品牌直接转换成母品牌；对于强势的地方品牌，则采取逐渐过渡和取代的方法，在3～5年时间内把子品牌转换成母品牌。在品牌转换实施过程中，力求做到资源集中，逐步稳妥，通过产品内容物、包装形式等区...
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