并购的儒道与法道
私募并购其实就像是一套精致、复杂的西餐，而儒道中庸、和谐的思想则是中国人进餐的筷子。学会用筷子吃并购西餐，才能掌握在中国开展私募事业的真谛
外资私募基金在中国开疆拓土的步伐日益加快，一桩桩浮出水面的并购案例引人注目。但并不是每个收购案例都进行得干净利落，收场皆大欢喜。凯雷收购徐工和高盛收购徐工就是这样两个对比鲜明的案例。同样是外资私募基金中的佼佼者，同样是意欲绝对控股中国的行业龙头企业，可是结局却是截然不同，悲喜各异。外资私募基金在复杂的中国政治社会环境中，如何折冲樽俎才更能顺利取得最终的胜利？
魔鬼藏在细节中，为此，我们先回顾一下两起收购案。
凯雷收购徐工案路线图
2002年改制””以徐工机械为平台启动改制计划。
2002年，徐工集团开始启动改制计划。2003年中，摩根大通正式出任徐工集团的财务顾问，引资改制进入操作阶段。自2003年中开始，原徐工机械中非实业资产得到了剥离，同时清算了内部企业交叉持股的资产。徐工集团为数众多的合资公司则大部分未进入徐工机械，最终打包的资产主要包括徐工集团核心的重型厂、工程厂、装载机厂以及上市公司徐工科技，亦包括'徐工“品牌的知识产权。2004年初，打包完毕后的徐工机械引资工作正式展开。
2004年选秀””凯雷入围徐工集团。
引资之初，入围的有十多家投资者，作为世界机械制造行业巨头的美国卡特彼勒公司一度被视为最有力的竞争者。徐工集团对卡特彼勒并不陌生。早在1995年，徐工集团即与之合作成立了合资公司””卡特彼勒徐州有限公司。2004年中，徐州方面对入围者进行了第一轮淘汰，公布了六家主要的潜在投资者，卡特彼勒赫然在列。2004年10月，第二轮淘汰已见分晓。出人意料的是，清一色的金融资本””美国国际投资集团、摩根大通亚洲投资基金和凯雷亚洲投资公司胜出，而此前志在必得的卡特彼勒正式出局。
2005年敲定””战略投资者确定为凯雷。
第二轮淘汰后，剩下的三家投资基金以数月时间对...
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