从三个企业看中国企业如何选择适合的集团管控模式
当一个企业发展到集团公司规模的时候，如何选择适合的管控模式，对下属企业进行有效的管控就成为企业的重要议题。这是目前许多正在快速成长、实现集团化的中国企业所面临的普遍问题。众所周知，外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变不少中国企业的生存状态，以前那种'粗放式“经营管理也能迅速发展的日子一去不返了，中国企业必须苦练内功，提升内部管理水平，尤其是集团化管理水平，以对主业以及其他多元化投资单元进行有效的管理和控制。
集团公司管控模式一般有操作管控型、战略管控型与财务管控型三种选择，选择何种管控模式需综合考虑，反复权衡，理实公司认为应主要考虑战略重要性、业务主导度与管理成熟度三个重要因素，兼顾考虑公司战略、行业特点、管理者风格等其它因素。
集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，它不仅包括总部对下属企业的管控模式，而且包括公司治理结构的确定，总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控力>式以及绩效管理体系的建立，还有诸多外界因素的考虑。按总部的集、分权程度不同，集团公司对下属企业的管控模式一般可划分为'操作管控型“、'战略管控型“和'财务管控型“三种管控模式。有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的'战略管控型“进一步细划为'战略实施型“和'战略指导型“，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
笔者认为，影响集团管控模式选择的因素虽然非常多，包括竞争环境、公司战略、行业特点、业务组合战略、企业规模、管理传统、政府政策与法律规定、集团所处发展阶段等等，甚至包括管理者的风格，这些因素之间还相互渗透、相互影响。但是，总的来说，最重要的和最关键的影响因素可以归结为战略重要度、业务主导度和管理成熟度。其中，战略重要度是指下属企业经营的业务在整个集团中的战略地位，战略地位越高，集团的管控强度应该越大。业务主导度是指集团总部对下属企业经营成果的可支配程度，主导度越高，集团的管控强度应该越大。管理成熟度是指下属企业管理的成熟度，管理越不成熟，集团的管控强度应该越大。
下面，根据集团管控的有关理论，对三家中国企业的集团管控问题进行简要剖析，从中得出若干对中国企业选择与确定适当的集团管控摸式的有益启示。
A企业：主业经营管理经验丰厚，辅业经验缺乏，管理水平中等，处于成长阶段的中型民营企...
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