细说联营体
渠道，不仅仅是竞争对手之间拚杀的战场，也是厂家与经销商博弈的棋局，他们之间的利益冲突，往往是理不清，剪不断。
靠经销商、几个层级的批发商再到终端的流通渠道，是中国大部分快消品企业的主流渠道，流通渠道的强大不可回避、不可替代。
但这个渠道太乱了，货物流向杂乱、无序、交错，影响了厂家对分销体系的有效掌控；分销渠道成员忠诚度差，价差空间驱使，短期利益导向；分销渠道层级和价格体系混乱，冲货现象猖獗。
于是有的厂家自建渠道，分公司、专卖店、直供，却掉入管理鞭长莫及、成本不断飙升的陷阱。
厂家是自建渠道，还是依靠经销商的渠道呢?很多厂家试来试去，改过来又改回去，发现两种方式各有各的优势，各有各的麻烦，到头来不知道如何是好，始终无法把握区域市场精耕细作的程度。
究竟哪种方式更合适?这不仅成了厂家永远的痛，也成了业内永远在研究的课题。
联营体，就是在这种无奈格局下产生的一种折中的商业模式。当联营体的主要职责是分销时，有人也把它叫做联销体。因此，本文中的联营体自然涵盖着联销体的概念。
什么是'联营体“
'联营体“是个什么东西?
联营体最早是工程建筑业的一种组织形式，在法律上已有十分规范的界定，后来被其它各个领域借用。本文所说的是狭义的联营体，专指在销售渠道中运用的一种商业模式，与工程建筑业的联营体既有联系，也有区别。
这种联营体是厂家与经销商将双方各自的优势资源结合起来，共同在经销商当地成立一个相对独立的销售机构，一起来运作区域市场。它指以产品或者品牌为龙头，以资产为纽带，以分销利益为导向，以服务为后盾，以组织作保障，构筑起来的厂家、经销商与分销商紧密合作的销售联合体。
我们知道，本土的渠道发展有两个泾渭分明的阶段：
一是批发时期：这个时期批发市场林立，批发商(经销／代理商)是渠道的主体。在一个行业渠道发展的初期，往往都逃不过这个粗放的商业流通阶段。
二是终端为王时期：随着竞争的加剧，一些专业零售商通过连锁模式，迅速拓展门店，聚少成多，形成巨大的销售规模，逐渐在厂商博弈中取得话语权，如家电连锁业的国美、苏宁、永乐，超市业的沃尔玛、家乐福等。
而联营体则是介于二者之间的一种商业模式，它不似批发商那么松散，也没有连锁商业那么紧密，可以理解为一种变形的单一品牌连锁商业模式。
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