论企业完善全面预算管理的有效措施
张笑冬
（无锡维邦工业设备成套技术有限公司，江苏 无锡 214100）
随着会计学、社会学、心理学、运筹学、统计学等理论在预算管理领域的渗透，全面预算管理方法及理论不断完善。20世纪80年代，在信息化发展背景下，企业预算管理逐渐趋于成熟，ERP 等信息系统被应用到了全面预算管理当中。但我国企业全面预算管理起步较晚，受实践经验匮乏的影响，大多企业并未建成完善的全面预算管理体系。因此，如何有效完善全面预算管理，成为当前企业深入研究与探索的重点问题。
全面预算管理是企业围绕战略目标对当前及未来经营管理活动与财务活动所作出的系列计划安排，通过对比预算与实际的差异改善预算管理措施，从而推动战略目标的实现，其主要特征在于全员参与、全流程控制、全方位管理。在此模式下，使企业从上到下积极参与到预算管理当中，决策领导层从实际预算需求出发实施战略性统筹规划，优化配置现有资源，一方面能确保预算目标及任务的及时下达，另一方面能最大限度做到对资源的高效利用。而各部门协同配合领导开展各项预算工作，定期评估、反馈部门预算管理情况，同时在预算与实际的差异对比中发现、处理当前企业经营管理过程中的不足，为企业调整经营战略奠定坚实基础，这有利于提高预算管理成效，对强化企业风险防范能力具有重要作用［1］。
（一）对全面预算管理的理解不够深入
整体来看，不少企业对全面预算管理的理解还不够深入，有明显的认知误区，导致企业内部未能形成全员参与的管理局面。决策领导层不具备前瞻性眼光，没有认识到全面预算管理与企业战略发展间的内在联系，忽视了组织架构调整、信息化建设、人才培养、流程再造等对全面预算管理的影响。同时，相当一部分员工片面地认为全面预算管理是财务部门的工作职责，所以仅关注自身业绩的达成，对预算编制、控制、执行、分析等并不重视，更不清楚企业的战略目标与预算目标，对全面预算管理的深入推进产生了巨大阻碍［2］。
（二）组织机构建设有待完善
目前，不少企业仍然将全面预算管理交于财务部门负责，并未建立专门的预算管理组织。在具体的实践中，由于财务部门缺乏预算管理的权威性，容易与其他部门产生矛盾冲突，再加上财务部门与其他部门间的联系并不紧密，因此存在严重的信息不对称问题，造成预算管理的事后性较强，即往往在发生重大预算执行偏差时才对其进行处理，增加了财务部门的工作压力［3］。此...
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