声誉常青
比时机更容易失去的，是中国领先企业领导人的清誉。要超越这一诅咒，需要认真学习柳传志最被人忽略的经验。
2007年，柳传志在《给100年后的中国人的一封信》的结尾提出，他最放心不下的问题是，一百年间会不会有大的战争或是自然灾害给中国甚至是世界以毁灭性打击?事实上，考验在一年后就到来。从雪灾、地震、奥运再到眼下席卷全球的金融风暴，中国堪称年轻的企业家群体正面临非同寻常的领导力考验，任何迟钝或错误的判断，都将摧毁这个阶层在改革开放30年中艰苦历练积累的声誉。
很不幸，无论是随改革开放起步的第一代企业家，还是近年崛起的新贵，他们中的绝大多数都未交出合格答卷：前者典型如在地震援建中深陷争议的万科掌门人王石，后者典型如在乳业危机中陨落的蒙牛掌门人牛根生。即便兴衰周期短暂早已是中国企业家群体的标签，偶像如此大面积的坍塌仍让人震惊。
多年来，中国领先企业领导人中，在众多危机考验面前能让事业不断上台阶且能同时一直保持自己清誉的，非联想创始人柳传志莫属。创业24年来，作为中国商界领袖的代表人物，在打造自主品牌、顺利交接班、参与国际竞争等很多领域，柳都给后来者树立了清晰的标杆，而他在保持清誉上的成功或许是他最被忽略的一个品质。
秘密何在?最关键的还是柳传志创业生涯最忌讳的：不把长跑当短跑跑。为了不忘记长期目的，他甚至养成了重大决策前后都要静想最初目标的习惯。在联想并购IBM PC后，面对东西文化的巨大落差，柳告诫杨元庆该妥协的妥协，不应放弃的坚持，判断的标准即最初目标。牛根生放弃个人股份，试图构建一个大同的乳业王国。但在三聚氰胺背后，牛倡导的'每天一斤奶“实则是中国乳业的大跃进最恰当的注脚。
真正知进退要超越很多人性的巨大陷阱。2001年，柳传志把联想集团权杖交给杨元庆。不久后，联想在经营上陷入危机：多元化失败，PC主业遭遇戴尔等国外巨头的强劲挑战，未能实现预期经营目标。当时，有人说柳退得太早，联想集团仍需他的领导力和智慧才能应对这一危机。柳传志克服了复出的诱惑，致力于在董事会上给杨营造更为'湿润“的环境，同时鼓励困境中的杨尝试迎接更大的挑战：国际化。柳本人则倾心打造联想控股，全力向投资家转型。
相较之下，万科和蒙牛在接班人问题上模糊不清：王石的外在潇洒
风格并不能掩盖他对万科还有很强控制力的事实；蒙牛曾高调全球海选接班人，最后却'发现“老臣杨文俊才...
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