学校变革为什么应该是整体性的？
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埃德加>莫兰在《复杂性理论与教育问题》中提出：在朝向我们的生活和行为方式的根本变革而前进的过程中，我们要接受的最困难的挑战将是改变我们的思维方式。
'新基础教育“是长时段的整体综合性研究，它不是某方面局部的变革，而是以学校为变革单位的整体综合变革，是涉及学校改革领域的诸多方面的、基于一种关联的综合融通式变革。在长期的研究过程中，校长和教师需要在变革实践中不断改变思维方式，努力从'整体融合“的层面去思考学校变革问题。
学校管理变革之核心：每个人都承担'责任人“和'合作者“的双重角色
'整体综合思维“主张把某一部分始终置于整体的背景框架中思考，强调整体内各要素的综合融通。学校管理变革的整合融通是教育者思维变革的重要路径和载体。
我们对学校的组织与运行进行了整合融通。教导处等部门成为服务和引领学校教师发展、学生发展的综合部门，为学校发展提供保障；学校工会、团支部的职能是在为学校发展提供舆论和宣传保障的同时参与民主管理。
学校下放管理权限，将各年级围绕学生发展研究的具体工作落实到年级组。年级组统筹年级内的课程与教学研究、学生发展.师资人员调配等日常管理工作的策划与组织，成为一个综合性组织。
2010年，江苏省常州市局前街小学（以下简称'局小“）教育集团成立，逐步形成集团新型管理网络。作为领衔学校，局小逐步和7所学校形成了集团办学的新常态。集团尝试了校区综合管理'执行校长制“和集团统领项目的'条线责任制“。目前，局小有5位执行校长，他们又分别承担集团教育、教学、教科研等分项工作的统领工作。集团形成了总校长引领下的执行校长群，形成了分项工作统领校长和分校（校区）责任人的工作团队。
面对一体化管理、委托性管理、联盟式合作等多元形态，局小和区域内成员学校共同创造了'集团领域研发中心“。比如'学生发展研究中心“的核心成员由局小和成员学校相应的研发负责人共同组成。这一组织围绕'期初生活“开展系列专题研讨，生成了集团学校学生发展既融合共生又各有个性的学习生活生态。
叶澜教授在学校管理方面提出了四大机制：校长负责与民主参与机制、分工负责与沟通协作机制、评价反馈与激励完...
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