拯救者郭本恒
一个'衰势“接班人如何抢救光明?郭本恒的手法是'用常识“并'反常规“
郭本恒说，简单是深刻的复杂。三年前当他接手光明这辆接连被重创、几近败局的战车时，面对这个复杂的局面，他的方法简单得要命，他说，一是逆向思维，我是'衰势“接班，这决定了我必须选择另外一种路径：二是从人性出发，所有人都要名要利，他们也要精神，要荣誉感。
而拯救光明的战略其实是回归常识，这又是一场艰难博弈。郭相信光明需要从'聚焦新鲜“到'聚焦乳业“，要切下常温奶、奶粉的增长份额，'这些占据当下最大的市场份额，要位列三甲，我们不做它做什么?“他质问董事会。回归常识需要勇气和智慧，对于种种非议，他满不在乎，他说，我坐在这个位置上，我知道光明需要什么。
这位44岁的东北人，笑起来裂开了嘴，像极了卡通画里的怪物史莱克，有时候憨态可掬，有时候果敢惊人。不过史莱克拯救的是美丽的公主，他要拯救的则是垂败的光明。从某种角度来看，他极具拯救者的禀赋：他长于将复杂局面简单化，一旦谋定而动，他享受这种疾风骤雨式的、大破大立的变革(他称之为战争)，他既有不顾一切、不留退路的浪漫主义色彩，又有迎合人性、十分'鸡贼“的行动派智慧。
'畅优“一役
2006年12月，郭本恒正在准备接任光明乳业总经理一职。坏消息传来：达能和蒙牛宣告组建一家合资公司。在和光明联姻6年后，达能另寻新欢。它还要将年销售额达2亿多元的'碧悠“带走。这是一款调节胃肠功能的酸奶品牌。'它是光明的亲生儿子。“郭本恒说，'也许，我们得再生一个更好的儿子。“
一个月后，刚刚上任的郭本恒突然宣布，光明将停止生产'碧悠“。中等身材、总面带微笑的郭本恒””人们说他带有浓厚的书生气””决定痛击达能。他要打响上任以来的第一仗。不过，此时的光明已经连续三年销售额低徊不前，增长速度仅有2％左右，行业地位由龙头老大一路下挫，乳业三甲的地位已被三鹿所挤占，正在由全国性品牌萎缩成区域性，公司上下士气低迷。
但在随后的几个月中，许多人将重新认识郭本恒。自从十年前进入光明乳业以来，郭本恒一直以技术领导的面貌示众。在光明高层中，他甚至被认为是一个不懂营销、不懂市场、不懂渠道的博士，一个知识分子。在前任总经理王佳芬把他提升为这个集团的新帅之前，他在圈外寂寂无名。
2007年3月，光明推出了一款新的酸奶品牌'畅优“。在造型和颜色上，它和达能的'...
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