厂家经理“入赘”:经销商的饭碗怎么端?
想鸟枪换大炮的经销商，向这些大区经理抛出橄榄枝是情理之中的事情，然而带着正规化经营梦想的销售高手们，如何才能吃得下经销商的这碗饭？
改良而非改革
文/张兵
好心办坏事
某食用油经销商年生意额过亿元，老板非常用心地做事，几乎把所有的时间都投入到生意中。近些年，随着生意的扩大和人员的增加，他越来越觉得自己的管理能力捉襟见肘，怎么看都与原先在批发市场的门市经营没多大区别。
他决定对公司进行规范化管理。
经朋友介绍，聘请了一名来自外企的张经理作为公司业务负责人，业务方面的事全部交由他负责。
这位张经理效率很高，工作也投入，上任没过多久就给了老板一个述职报告。报告反映公司对生意缺乏整体性的规划，业务人员自由散漫，规章制度不健全，并且执行力不强。
老板对张经理的想法很认同，希望他在公司的规范化管理上拿出方案，尽快解决问题。
张经理不负厚望，很快就制定出一套翔实的管理制度，几乎涵盖生意各个环节。老板非常满意，觉得这套制度运行起来会让自己的企业很有外企规范管理的架势，于是通告各相关部门遵照执行。
可是没过几个月，麻烦就纷至沓来。
第一个来问罪的是主打品牌厂方的大区经理。原因是该大区经理在其公司直营的卖场季度任务完不成，希望转点库存给经销商。但这位张经理死活不同意，认为卖场的生意本来就和经销商的业务有冲突，库存转过来还没有价格优势，拒绝接单。
厂方的大区经理平时没少照顾该经销商，费用审批向来都是睁一只眼闭一只眼，原以为经销商会给个面子，相互关照一下，没想到却在这里碰到钉子。
接下来，经销商递交的费用审批次次受阻，不是被要求提供更多凭证，就是核销过程慢得如蜗牛爬，而且被厂方挤出不少水分。
第二个麻烦是仓库管理员按时上下班。往常，仓库管理员是头天晚上无论多晚都能按订单配好货，安排车辆装好，第二天不用和大家一样按点上班。可是张经理现在执行每天晨会制度，仓管必须参加。仓管的工作时间拉长了两三个小时，又不计加班费。仓管火大了，到点就下班，多一分钟都不等。这样，很多第二天上午要送的货都压到临近中午才出得了车。客户、业务员和司机抱怨不迭。
第三个问题是老客户提醒老板别把事情做绝了。原来张经理要求业务员严格执行货款回笼，逾期的客户拒绝再送货。经销商白手起家，就是靠那些忠贞不贰的...
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