消费变股东：中国零售业转危为机的新玩法
金玛集团别出心裁，推出消费变股东经营模式，运用消费资本论的逻辑，根据消费者的消费比例，设计成正式股东、协议股东和临时股东，通过设计分红机制来有效锁定顾客。
中国商业联合会最新公布的数据显示，2014年全国50家重点大型零售企业中，销售额同比下降的就达到38家。其中人人乐公司亏损5.89亿，同比下降2588.64%，成为行业中亏损最严重的企业。除了人人乐之外，步步高商业同比下跌15%;天虹商场同比下降13%;新世界百货集团同店销售下降9.5%;华润万家净利大降20亿港元;卜蜂莲花亏损5840万元。
与此同时，家乐福、广百股份、高鑫零售、永辉超市、武汉中商百货、文峰大世界等企业则出现不同程度的逆势增长。像家乐福把盈利单元缩小到最小的范畴，将总部由以前的单元发展到今天的六个总部来实现自身发展;广百股份在奥特莱斯业态上的增长率超过了50%;永辉超市开店比较多，而且很迅速，2015年计划要开到500家店;武汉中商百货、文峰大世界都纷纷把自己的百货改良成小型购物中心。
这给了我们一个全面的提示：在竞争激烈的商业环境下，只有在商业模式上提升，才能获得未来发展的契机。
模式争霸
过去，零售业主要是以商品售卖为主体。现在，各种体验包括电子商务都成为零售业的一部分。今天的零售业是一个大零售概念，讲究的是跨界经营。
如果用大零售的视角去看中国零售业的话，成功的商业模式大致可以分为这么几大类：第一类是传统的纯粹零售;第二类是地产零售，也就是商业地产;第三类是电子商务。我觉得这三大类别代表了零售业发展的主流方向。
在传统零售体系里又分了很多业态，既有大卖场、超市，也有百货、购物中心，它们各具特色。例如大润发就是一个比较成功的传统零售企业，年销售额达到了一千个亿，被称为'大卖场之父“。我认为大润发的成功主要有以下三大优势：
第一是业态优势，实现了从经营商场到经营商圈的变化。大润发创造了一种生活方式，打造了'超市+休闲娱乐“的一站式服务，引领了'小型购物中心“潮流。从2013年开始，大润发出租休闲娱乐物业的收入已经覆盖了它自身超市物业的成本，换句话说，它所有的超市门店都是免费经营。
第二是供应链优势，以基地为主导，直接和零售对接，去掉了所有的中间环节。大润发现在的基地在三百家以上，在全国形成了强大的买手团队，以生鲜为主导，形成了自己独有的特色。
第三是管理和拓展优势，主要还是区域集中...
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