并购决胜之战：管理整合
麦肯锡资料显示，并购失败率高的原因主要在于企业只注重并购规模与速度，而忽视并购后企业管理整合。
TCL并购汤姆逊后，李东生曾许下18个月让欧洲扭亏的豪言。然而并购并没有达到预期效果，反而使TCL在欧洲市场完全陷入被动，既没有打开销售困局，对原有的烂摊子也束手无策。
企业内部关系也矛盾重重，管理、资金、人才、技术、品牌、渠道等一系列问题全部涌现出来。以至并购失败后李东生感叹道：'我们原来的团队显得过于乐观，整合效应并没有发挥出来，企业还是按原来的习惯运作，TCL基本处于失控状态。“
观察近年来国内发生的并购浪潮：联想并购IBM的PC业务、阿里巴巴并购雅虎中国、国美并购永乐、华润控股华源、华为并购港湾··TCL并购失败案例并不是偶然事件。
据M.Leofke在《Why So Many Mergers》（为何并购如此之多）一书中指出，最近的500起公司并购案例中，50％未能实现预期的目标，50％并购发生48个月内生产力全面降低以及61％无法弥补资本成本。
为什么会出现这样的结果呢？究其原因是没有实施有效的并购整合，并购后整合的成效直接关系到并购能否最终成功。
引入整合经理
埃森哲战略总部总裁Walter E.Shill认为，跨国并购后须在三个方面加以整合，分别为管理整合、文化整合以及资源整合。另据麦肯锡资料显示，并购以后未真正实现企业规模扩张和良性发展的占全部并购案的70％～80％，并购失败率高的原因主要在于企业只注重并购规模与速度，而忽视并购后企业管理整合。TCL并购后千疮百孔，显然问题也出在管理整合上。
企业管理整合的核心内容就是企业组织再造，即以工作流程为核心，坚持以顾客、员工和效率效益三者为中心，重新设计企业的经营、管理和运作方式。
企业并购后，由于企业目标、产权结构、企业家角色和职责的变化，必将打乱原有的管理体制和组织体系，因此企业组织机制整合过程就是'创造性破坏“的过程。在并购交易后，并购方往往会从思想、制度和机制三方面对被并购企业进行整合。
纵观国内外企业并购后管理整合的案例，我们发现极易出现以下问题：
1）未重视并购中的管理整合策划，将并购与管理整合作为两个孤立的过程，并购协议签订之后，整合过程才开始。近年来，我国上市公司资产重组过程中大量存在这种现象，导致并购重组后没有达到预期的效果。
2）管理整合工作由新任经理负责，缺乏整合经理对被并购企业的整...
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